开篇锦囊：
1、一切生意都是盘财务账，经销商生意其实是一个类金融操作。
2、站在《损益表》的角度，品牌商扮演着不同的贡献者角色；站在《资产负债表》的角度，品牌商们构成了不同的组合。
背景：
大中公司是甜美糖果的重要经销商。在大中，甜美糖果今年销售额4900万元；甜美公司要求今年生意增长500万元，达到5400万元。客户经理李红和公司立下了军令状，销量目标必须完成。
大中现在处在营运资金紧张状态，且融资渠道不畅；各个厂家在下年度计划中都提出了自己的销量增长目标，总经理老张表面镇定，内心焦虑，真的没钱啊。
问题：
如果你是李红，你如何通过大中实现500万的增量？
审题：
1）找到问题点。
生意额预期增长500万，问题不是如何增量，是资金紧张。背景谈到关于大中资金紧张的两个问题：
首先，自身的融资渠道不畅，没钱，且借不到钱；
其次，各厂家都在谈明年增量，这意味着都需要资金，都需要更多的钱。
2）找到限制条件。
在问题中提到，李红如何“通过大中”实现增量，这意味着不能通过新开经销商来解决增量问题。
3）定义真正的问题。
大中公司资金紧张，甜美要500万增量，营运资金怎么解决？
4）寻找解决方案。
既然营运资金紧张是核心问题，应该关注ROI的分母——营运资金(Working Capital)，这是一道“分母题”。解这道题的常见错误是，一直在想a)如何增长500万的销量，或者b)提高经销商的毛利额，c)如何降低费用，这些分子上的要素都不是本题的关键，经销商有足够的资金支持甜美的增量才是重点。
分析：
缺钱的问题，有两个解决方向：
一是从内部挖潜力：用和去年同样的钱，运营出更多的销量。
如果走内部思路，要看甜美在哪方面可以提高资金运作效率。有四个要素可以分析：
1）现金垫付；
2）应收货款；
3）库存资金；
4）应付资金。
二是从外部找资源：用别人的钱来做自己的生意。
这里可以考虑两种别人：站在甜美糖果的角度，别人是大中代理的其他品牌；站在大中的角度，别人是市场上其他人的资源。都可以考虑。
案例：
从内部找提升的空间
大中公司代理四个品牌，案例中给出了财务数据。先从甜美自身的看起，寻找“用有限的钱做更多的生意”的方法。蓝色部分不重要，注意力放到红色区域，这些都是能够影响经销商营运资金的要素。
营运资金
红色区域最后一个指标是营运资金，合计404万，这是问题的关键。
甜美的现状是，经销商压在甜美上的钱，一年可以周转12.1次【营运资金周转率】，几乎是一个月转一次；换种说法，大中每做100万甜美的生意，需要8.2万元的资金【营运资金占比】。和其它经营部比起来，资金效率高很多，这是甜美的优势。
假如大中只能分配给甜美404万资金，而明年必须做5,400万生意，解决方案是：每做100万生意，只用7.5万的资金，或者说一年的资金可以周转13.4次。
怎样做到用同样的营运资金做更多的生意，周转更快？三降一升：降低代垫费用金额，降低平均应收款，降低平均库存成本，提高应付款金额。逐个说一下。
总代垫金额
平均月代垫费用20多万，1个月就可以报销回来。这相当于一个月的应收款，欠款方是品牌商。这个资金占用不大，没有多少挤压的空间。
应收款
应收款很高，294万。
应收款的背后是渠道结构，反映的是总体生意中，现代渠道等账期客户的占比。有两个思路可以降低应收款占比【应收款/年总销售额】：
方法一：和零售商谈，降低账期。
零售商会说呸我凭什么给你缩短账期你心智发育不健全吧我还一直憋着劲想再延长账期呢你们到底要不要点脸啊脸啊脸啊（这是个优雅的长句子，特别见功力，自己写着也老过瘾了）。
没关系，开门做生意，大家什么都可以谈，品牌商、经销商可以拿资源来置换账期，通过在其它方面增加费用投入，换取零售商缩短账期，这类似伊拉克的“石油换食品”计划。有围观群众会担心，这样会增加费用，降低了营业利润。两害相权取其轻，在营运资金紧张的时候，我们重点保分母，降就降吧。
方法二：改变渠道结构，将增量尽量放在现金客户上。
这点容易理解，现金客户的增量不会产生应收款，直接解决了应收的问题。但改变渠道结构也遇到两个难题：
难题一：现代渠道占比越来越大。多数品牌商重视现代零售渠道，要求在现代渠道持续增量，这个结构不是你想改就能改的。
难题二：现金客户越来越少。能给你现结的，都是小客户。他们为什么愿意付现金给你？他们很聪明，也知道付款这事拖一拖有好处，但无奈还弱小，缺乏谈判能力，但凡稍微壮硕一点，必定要求账期。
在地区销售的实际工作中，谈到增量，首先应该考虑的是在什么地方的什么渠道的什么客户增量，就是“在哪里玩”（Where to Play）的问题。战场不一样，背后的应收款不一样，而应收款往往在营运资金中占比很大。
平均库存成本
库存控制是甜美糖果业务中较大的亮点。作为一个常温休闲食品，可以做到一年周转52次，每七天周转一次，已经高山仰止了，进一步腾挪降低库存资金的空间已经不大了。
如果真的想再降低库存，虽然有难度，但理论上也是可以的。库存水平的高低，本质上只取决于两个要素：
订货周期——每隔几天订一次货；
到货时间——每次订完货几天能到。（具体为什么是这两个元素，可以百度一下“经济批量订货模型”）
于是，想降低库存有三种办法：
方法一：缩短订货周期。
比如，以前7天订一次货，现在3天订一次货，就这一下，降低库存30%以上**不是问题。但这也会带来一个问题：更高的订货频率，导致每次的订货额一定减少，这就碰到了品牌商设定的一个路障：较小起订量（MOQ，Minimum Order Quantity），凑不够较小起订量不能发货。但这些事难不倒被五雷轰过**的销售同事： 每次车上多订一些快速周转的大路货做“填充物”，事先找好下线来接货，先付款，车到卸货直接拉走，库存周转天数几乎为零，又帮助人们实现缩短订货周期的愿望，是利国利民的阴暗潮湿的好方法。
方法二：减少到货时间。
通常很难做到，发运仓到收货地点的距离是固定的，运输形式是固定的，到货时间很难调整，除非，改变发运地点。在某项目中，见到过品牌商把中转仓就设在经销商自己库房一隅，吹声口哨就能订货，从订单到到货时间为0.5小时，订货频率为随时，库存成本控制得非常漂亮。故事的核心无非是品牌商承担了库存，分散了经销商的资金压力，成为了实质上的代销制。
方法三：直接降，硬降。
优点是一定可以降低库存数量，缺点是会造成下游客户缺货。这招在迫不得已时可以对付着用用。
应付款
前面说的是经销商自己垫的钱，到了应付款这里不一样了，这是经销商可以欠别人的钱。群众的默认值是经销商欠品牌商的钱，思路可以开阔一点，欠钱的路是敞开的，人只要没有了底线，钱就注定会越来越多的。这里的别人不仅仅是品牌商，还可以是其他债主，比如二分商，比如产业链金融商。
公司能不能让经销商欠点钱？多数品牌商会直接拒绝，坚决扞卫不赊销的好传统。一切生意较终都是盘财务账，经销商生意其实是一个类金融操作。精算一下，没准给经销商信用额+账期是更好的选择，前提是企业自己的现金流健康。
行业中出现的产业链金融商是股新生力量，有生力量，是个好话题，有空慢慢说吧。
概括一下，从内部挖潜力有可能，但很难。较大的机会点在应收的控制，其次是库存，但幅度不会大。我们来试一下其他方法，比如，从别人兜里拿钱。
从外部寻找资金的来源
找钱之前，我们先研究一下差了多少钱？
假如维持现在的渠道策略，就是说，明年的渠道结构和今年类似，那么“营运资金占比”这个指标不会发生大变动，还是8.2%左右，每做100万生意用8.2万资金。明年要增量500万生意，需要额外的41万资金。从这个角度看，问题就变成了：如何在甜美经营部以外，找到41万的营运资金。
经销商代理几个品牌，品牌间角色会有差异，不同品牌组合，产生的合力也不同。如下图，把品牌角色带入ROI的分子，将产品组合带入ROI分母，形成了生产商角色模型。站在《损益表》的角度，品牌商扮演着不同的贡献者角色；站在《资产负债表》的角度，品牌商们构成了不同的组合。
从大中的其他经营部找机会
甜美打算说服大中，把资金从其他经营部抽调到甜美经营部，前提是，大中的张总要认可：把资金投入到甜美经营部能产生更大的效益。对着《经营部对比分析报告》，找一下机会点：
看ROI。把资金从ROI低的经营部抽调出来，投到回报高的经营部。
不要打双桥的主意，它的ROI高达34.4%，任何生意人都不会减少它的资源投入。
蔚蓝饮料和高新日化的ROI都低于甜美，可以考虑。蔚蓝和高新的营运资金差不多，都是250来万，但蔚蓝的营业利润低，它的ROI较低，只有17.4%。说服大中张总降低对蔚蓝的投入胜算比加大。
蔚蓝的机会点在库存。看了一遍蔚蓝的分母各项数据，觉得库存机会相对比较大。如果可以把库存周转天数从25天降到20天，降低20%，可以节约出30万资金，解决了甜美很大一部分问题。
高新的库存机会更大。高新的库存周转天数达到40天，是所有品牌中较高的。看库存**指标，只有0.8，即投1元钱到高新的库存上，1年只能带来0.8元的回报，而甜美是2.4，是高新的3倍。降低高新库存的简单方法是增加高新的订货频率，前面谈到了具体做法。如果高新能把库存从40天降到30天，降低25%，可以节省出37万的资金，基本解决了甜美的资金问题。
说回到双桥，如果探讨一下降低他的费用垫付，到时一个利人利己的事。这不像前面提到的降库存，降库存会带来潜在销量损失，降费用垫付没什么危险。双桥如果同意，可以减少资金占用；双桥如果不同意，就当咱们没谈，也没损失。
从外围寻找资金机会
刚才说的方法都是在内部寻找资金，我们也可以看看外围的资金机会。举例说明：
大中新代理了一个品牌A，1年720万的进货额，每天2万元，品牌商愿意给30天账期。
大中主要做快速周转的、现金结算的流通渠道，库存周转控制在15天。
大中占用了品牌A15天的资金，每天意味着2万元的进货金额，列个公式：720/360*(30-15)=30，大中实际上占用了品牌A30万元。
通过这种方法也可以解决一部分资金的压力。
大中案例到此告一段落，小结一下：
这个案例的解题思路是典型的“公式法”。即，拿到问题后判断套用哪个公式做为分析的思路，这里用的是ROI。目的不只是为了算ROI，而是把公式中的每个要素作为延展开的解题线索，帮助人们有组织有计划有预谋地抽丝剥茧，找到解决方案。
http://tsxdxsm.b2b168.com
8
